Es menschelt…
Lukas liebt Probleme. Und zwar echte Probleme. Die Art, die sich mit Logik, Struktur und einem guten System lösen lassen.
Er ist Softwareentwickler, seit Jahren der Beste in seinem Team, und vor einem Jahr wurde er zum Teamleiter befördert, weil er so gut in dem ist, was er tut.
Das Projekt ist abgeschlossen: pünktlich, im Budget, technisch einwandfrei. Lukas ist sehr zufrieden.
Beim Debrief fragt er sein Team, was gut lief. Stille. Dann sagt jemand vorsichtig: «Die Architektur war sehr durchdacht.»
Niemand sagt: Es hat Spass gemacht.
Niemand sagt: Ich habe dabei etwas gelernt.
Niemand sagt: Ich freue mich auf das nächste Projekt.
Lukas macht sich eine Notiz und zwar nicht über die Architektur.
Was niemand bei der Beförderung gefragt hat, auch er sich selbst nicht, ist, ob er gut ist im Umgang mit Menschen.
Der Nerd in der Führungsrolle
Lukas ist nicht der einzige. In meiner Arbeit begegne ich regelmässig Menschen wie ihm: fachlich brillant, analytisch stark, lösungsorientiert bis ins Mark. Und gleichzeitig in einer Führungsrolle, die ihnen niemand wirklich erklärt hat. Denn alle sind davon ausgegangen, dass wer so gut in seinem Fach ist, auch gut im Umgang mit Menschen sein muss.
Das ist ein Irrtum, der viele Karrieren kostet. Vor allem derjenigen Menschen, die unter solchen Führungspersonen arbeiten.
Lukas weiss genau, wie sein Team performen sollte. Er sieht die Fehler sofort, denkt drei Schritte voraus und hat immer eine Lösung parat.
Was er nicht sieht: dass sein Team längst aufgehört hat, ihm Fragen zu stellen. Dass Meetings bei ihm effizient sind, aber niemand etwas sagt, was wirklich wichtig ist. Dass seine Mitarbeitenden operativ funktionieren, aber nicht wachsen.
Führung, das merkt Lukas langsam, ist kein Problem, das man lösen kann.
Führung ist eine Beziehung, die man gestalten muss.
Der blinde Fleck der Fachkompetenz
In meiner Arbeit mit Führungskräften begegne ich einem Muster, das sich immer wieder zeigt. Fachlich sind sie hervorragend. Sie kennen ihre Branche, denken in Systemen, lösen Probleme schnell. Aber wenn es zwischenmenschlich schwierig wird, wenn ein Konflikt schwelt, jemand nicht mitzieht oder ein Gespräch unbequem zu werden droht, dann passiert meistens dasselbe.
Diese Führungskräfte vermeiden Konflikte oder sprechen sie zu spät an. Ihr Feedback bleibt oberflächlich oder fällt ganz aus. Unklarheiten halten sie lieber aus, anstatt sie zu klären.
Bei ruhigem Fahrwasser zu führen ist vergleichsweise einfach, dafür gibt es Methoden und Tools. Die eigentliche Führungskompetenz zeigt sich erst, wenn es wirklich «menschelt». Wenn echte Präsenz gefordert ist und wenn Menschen keine Ressourcen sind, sondern eben Menschen.
Was Jenewein dazu sagt
Es ist ein Satz, der in Führungskreisen seit Jahren kursiert und den viele kennen:
Wer führen will, muss Menschen mögen.
Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Titularprofessor an der Universität St. Gallen und einer der bekanntesten Führungsexperten der Schweiz, füllt ihn mit konkretem Inhalt: Eine gute Führungsperson habe ein echtes Interesse an Menschen. Man merke sofort, ob jemand nur an den Ergebnissen interessiert sei, die Menschen liefern, oder ob er/sie glaube, dass über das Interesse am Menschen die besten Resultate entstehen.
Das ist eine Haltung, die darüber entscheidet, ob du als Führungskraft eher verwaltest oder führst.
Der Schweizer HR-Barometer 2024, herausgegeben von den Universitäten Luzern, Zürich und der ETH Zürich, bestätigt das mit Daten: Beschäftigte gehen dann wirklich in ihrer Arbeit auf, wenn sie wertschätzende Führung, Teamarbeit und eine positive Unternehmenskultur erleben.
Nicht das Gehalt und auch nicht der Titel entscheiden entsprechend. Die Qualität der Beziehung zur Führungsperson macht den Unterschied. (Quelle: HR-Barometer 2024, www.hrbarometer.ch)
Menschen mögen heisst nicht: immer nett sein
Hier liegt das häufigste Missverständnis, und ich höre es regelmässig in meinen Mentorings. «Ich mag Menschen schon. Ich bin nur kein Schmusekurs-Typ.»
Gut, denn darum geht es auch nicht.
Wer Menschen wirklich mag, fordert sie heraus. Er oder sie gibt ehrliches Feedback, auch wenn es unbequem ist, und traut dem Gegenüber zu, eine schwierige Botschaft auszuhalten und daran zu wachsen. Das ist Respekt in seiner direktesten Form.
Jenewein bringt noch eine zweite Dimension ins Spiel: Es gehe darum zu aktivieren, die Stärken der Mitarbeitenden zu nutzen und nicht nur Fehler zu finden und abzustellen. Aktivieren statt fixieren. Darin liege der Unterschied zwischen einer Führungsperson und einer/einem reinen Problemverwalter:in.[
Was Lukas im Mentoring erkennt
Im Mentoring stellen wir uns eine einzige Frage: Wie erlebt dein Team dich eigentlich?
Lukas denkt lange nach. Dann sagt er: „Wahrscheinlich kompetent. Aber vielleicht auch ein bisschen… unnahbar.“
Das ist mehr Selbstreflexion, als er sich selbst zugetraut hätte.
Was im Mentoring sichtbar wird: Lukas mag Menschen durchaus. Er interessiert sich für ihre Arbeit, denkt an ihre Entwicklung, will, dass sie gut sind in dem, was sie tun.
Aber er zeigt es nicht. Er gibt kein Feedback, wenn etwas gut war, nur wenn etwas verbessert werden könnte. Er fragt nicht, wie es jemandem geht, nur was erledigt wurde. Er ist präzise, direkt, effizient.
Und dabei vergisst er das Menschlichste: zu zeigen, dass ihm die Menschen hinter den Aufgaben wirklich etwas bedeuten.
Denn wer als Führungsperson nur das Ergebnis sieht, verliert irgendwann die Menschen, die es erzielen.
Aus den Gesprächen, die ich täglich mit Führungskräften führe, weiss ich: Dieses Spannungsfeld zwischen dem eigenen Wunsch nach Klarheit und Effizienz und dem menschlichen Bedürfnis nach Wertschätzung und echter Verbindung ist einer der grössten Schmerzpunkte in der Führung heute. Viele wollen menschlich führen. Aber sie haben nie gelernt, wie das konkret aussieht.
Mehr dazu und wie ich es selbst in meiner Führungsarbeit lebe findest du im Artikel Warum echte Führung immer mit Begegnung beginnt.
Self-Leadership als Fundament
Wer andere wirklich mögen will, im Sinne von echter Neugier und echtem Interesse, muss sich selbst kennen. Die eigenen Muster, die eigenen Trigger, die Momente, in denen aus dem Wunsch zu helfen Kontrolle wird und aus dem Wunsch zu verbinden Abhängigkeit entsteht.
Self-Leadership ist die Basis.
Wer sich selbst nicht führt, führt andere aus einem Muster heraus, das er oder sie nie bewusst gewählt hat. Man reagiert, anstatt zu gestalten, und funktioniert, anstatt zu führen.
Wer sich selbst wirklich ehrlich begegnet, das beobachte ich immer wieder, der entdeckt: Die echte Freude an Menschen war die ganze Zeit schon da.
Sie war nur unter dem Druck zu liefern, zu performen und immer die beste Lösung parat zu haben vergraben worden. Wie das im Alltag konkret aussieht, habe ich im Artikel Self-Leadership beginnt dort, wo deine Ausreden enden beschrieben.
Zurück zu Lukas
Lukas führt sein Team heute anders als noch vor einem halben Jahr.
Einfach weil er verstanden hat, dass Führung kein technisches Problem ist, das man mit dem richtigen Framework löst. Es ist eine menschliche Aufgabe, die Präsenz, Interesse und Neugier auf die Menschen, mit denen man täglich arbeitet, braucht.
Er stellt seinem Team jetzt eine Frage, die er früher nie gestellt hätte:“Was brauchst du von mir, damit deine Arbeit besser läuft?“
Die Antworten überraschen ihn immer noch manchmal. Aber heute hört er zu.
Und ja, es menschelt. Aber jetzt auf die gute Art.
Führung ist lernbar. Aber sie beginnt mit einer Haltung.
Wenn du dich in Lukas‘ Geschichte wiedererkennst, wenn du weisst, dass du fachlich stark bist, aber spürst, dass dir in der Führungsrolle etwas fehlt, dann lass uns sprechen.
Ich biete dir ein kostenfreies Strategiegespräch an: vertraulich und ohne Agenda.
Ein ehrliches Gespräch von Mensch zu Mensch. 😉
